摘要：台上一分钟，台下十年功。京东在这次疫情中的表现，印证了这句老话。新冠病毒的来势汹汹，人们的生活在不同程度上都受到一定的影响。春节前后许多中小物流企业已进入放假状态，疫情之下催生的物流需求急剧增加，短时期内物流运力产生了极大的缺口。大多数依靠...
台上一分钟，台下十年功。京东在这次疫情中的表现，印证了这句老话。
新冠病毒的来势汹汹，人们的生活在不同程度上都受到一定的影响。春节前后许多中小物流企业已进入放假状态，疫情之下催生的物流需求急剧增加，短时期内物流运力产生了极大的缺口。
大多数依靠第三方物流为主的电商平台们明显感到了需求过渡旺盛带来的压力，无论从商家发货、快递取件、运输速度、投递效率等方面，与正常时期比大幅度下滑。但以自建物流体系为主的京东，无论是TO B还是TO C业务，显现出可靠的战斗力。
一副钟南山院士对京东的题词一度走红网络，京东与湖北省政府开展合作，全面承建保障应急医疗物资供应链管理平台，在众多企业以运力、人力和财力等多种方式投入抗“疫”中，京东凭借快速反应和极致便利，再一次走到台前。
从十年前刘强东一意孤行自建京东物流，被马老师质疑能否养得起100万快递小哥，连续12年亏损长期拖累电商业务，再到首次实现季度盈利，成为了疫情中独立造血的现金牛。
京东的十年磨一剑，似乎初见成效。
十多年前，马爸爸创立阿里巴巴时说“天下没有难做的生意”。
如今，电子商务已成为我们的一种生活方式，无论你身居闹市，还是地处偏远，只要上网动动鼠标，便能感觉到电子商务的快捷、迅速和神奇。
互联网，构建了一个新的商业时空。电子商务，开启了一个新的商业时代。
中国的电子商务，正在以独特的购物体验，摧枯拉朽地从传统零售业中抢夺用户和市场。
对于传统零售而言，这是一个“最坏”的时代，人类延续几千年的商业行为正在发生前所未有的改变，未来生存空间被不断压缩；
而对于制造商、品牌商而言，这又是一个“最好”的时代，电子商务网络直销和渠道扁平化的特点，让其所生产的商品正以一种路径更直接、成本更低廉、速度更快捷的方式到达用户手中。
如果说战略跟顶层设计是电商的上半身，那么下半身走路的就是物流。
物流在产业链条中的价值日益凸显——
集装箱物流，拉动全球贸易更多原材料和产品供应方获得全球市场的机会；
B2C快递，支撑着电子商务，让品牌商能直达客户；
众包快递，催化零售模式的创新，让传统商超渠道，重回零售战场。
谁能通过物流触达客户，谁就能抢占更多的话语权。
物流成为提升客户体验的唯一窗口。
在“百亿”“千亿”补贴持续加码的当下，电商的物流之争成为了继价格战之后又一个主战场。且看亚马逊在全球广泛布局物流中心，将商品存储距离消费者更近；京东自建物流，布局全国，下沉三四线城市；阿里则以高达千亿元的投入，建立菜鸟网络，不断补齐阿里系电商业务的短板。
伴随中国B2C电商飞速发展和以“四通一达”代表的快递行业的野蛮生长，短短十多年间，由一帮浙江桐庐兄弟开辟的“快递事业”，压缩式地走过西方发达国家百年的发展历程。但同时，在消费者网购的投诉中，约有70%是与物流相关的，包裹的破损、丢失、快递小哥的延迟和服务态度，无不在影响用户体验。
十多年互联网及应用技术的飞速发展，信息流和资金流变得前所未有容易，而脱胎于上世纪中叶传统的“邮购”方式的电商物流，成为电商发展最大瓶颈与问题。
传统物流模式：多环节集散分拨
新一代物流：个性相应，随需应变
以上图表我们能看出，即便不考虑长距离的单价包裹远程快递固有的“成本高、效率慢”问题，就“多环节集散分拨”的作业模式，对于快递过程中野蛮分拣导致的商品损坏、包裹损坏、甚至被偷被盗的问题是防不胜防的。
而这个问题远非强调“快递公司加强内部管理与监控”那么简单。
因为如果用户签收包裹发现问题，可要向后追溯作业过程，那么可能有十多个分属不同公司、不同地域、不同利益主体的收发、分拣作业环节的岗位、人员中找到出错环节，成本和代价是巨大的。
腾讯电商CEO吴宵光在其两年前的一次内部讲话中曾概括了现今电商物流（很多人将其称为“淘宝模式”）的弊端：
物流体系的逻辑是清楚的，就是商品如何集中，集中以后如何对网络进行运筹优化，提升体验降低成本的问题。
原有的淘宝模式，从物流角度上看是无效的；卖家辛辛苦苦从北京进一批货拉到深圳，然后北京买家一买，卖家又辛辛苦苦地发回去。
未来电商信息化的理想是尽量让货不动，就近发给用户，让信息化提升整个供应链的效率。
物流是电商的核心竞争力， 未来谁没有物流能力，谁就不要做电子商务。
如此，无论从成本、时效、服务质量、成本控制等方面考虑，理想的电商物流模式都该是：
卖家商品的分布仓储（离买家最近）+同城或本地配送（减少速递环节）。
真正要在全国范围内（30个省会城市、300个地级城市、3000个县市）有效实施商品的分布式仓储，考验的显然不是快递公司“四通一达”的能力，而是“卖家”对于自身供应链布局的谋划、掌控和管理能力。
很多人认为京东的成功在于“自建物流”，舆论也一度热议“电商到底是自建物流好，还是使用社会化物流好？”
个人认为，京东取得成功的关键并不在于“自建物流”本身，而是其很早就敏锐认识到普遍意义上的“邮购物流” 模式本身存在的难题。
刘强东借助今日资本雄厚的资本推动力，快人一步，人无我有、不惜一切代价践行商品的“分布式仓储”这一关键要素，在全国若干个主要城市同时实现“让商品距离买家最近”的目标。
京东赌的是，只要商品距离买家够近，时效、服务等问题自然迎刃而解。买家购物体验肯定有保障，辅之京东对于商品的货权拥有，价格优势让消费者们有理由不趋之若鹜。
一旦形成买家购物体验的良性循环，销量上去，前期巨额投入的风险便迅速降低。京东成功了，更重要的是，他借此迅速奠定了“自营电商第一”的江湖地位，高高筑起行业壁垒。
即便曾不看好京东的阿里也不得不加码菜鸟网络，当下大火的生鲜电商，也无一不把构建高效的配送体系放在首要位置。
以供应链为基础的能力和用户体验的提升是增长的驱动力。
京东供应链组成 | 京东物流官网
京东物流CEO王振辉在混沌大学的公开演讲中提到，京东物流的战略就是：体验+效率。他指出，京东物流的一体化供应链服务的实现手段（3S理论），即短链、智能和共生。
而短链的核心就是：减少搬运的次数。
无界工厂 | 京东短链解决方案
仓网支撑+技术加载，确保了“短链落地”。
所谓的“仓网支撑”，应该就是“分布式仓储”。
中国大陆100%区县覆盖，500万+物流服务人员，600万+的物流中心，1500万平方米的物流中心面积，25个亚洲一号的物流中心，10万+保税口岸，30万个末端服务网点，25万可服务车辆，织成一张大网。
基于以上，才有了京东后来推出的“211限时达”的可能，有了喊出“一日四送，极速达”的底气，从而吸引到了更多买家的眼球。京东的当日达、次日达，建立在60%自营产品基础上的，比拼送货服务和速度，形成京东自身的护城河。
最新的财务报表中，京东过百亿的服务性收入中，物流约占40%，并迎来涨势。连续12年亏损到实现盈利，服务商城业务的成本在逐年下降。
履约费用率=平均每单履约成本/平均客单收入
可以看出，尽管内部履约成本绝对额随着业务量的增加而逐年提升，但成本率呈现持续下降的趋势。
这意味着，在配送服务品质不变的情况下，物流的整体成本率明显下降了。
京东履约成本走势图 | 京东财报整理
回顾京东物流发展的历程：
而就是3.0时代，京东物流的独立开放，加强对外输出能力，五年间大举进入低线城市，随着布局完善，效率提升，规模经济放大，整体上降低了京东物流的配送成本。
此外，京东物流也在通过推进一系列内部措施，希望从根本上实现降本增效。
技术方面，京东成了 X 事业部（专注于“互联网+物流”，致力于打造着眼未来的智能仓储物流系统，主要研究领域为无人机、无人车、无人仓等尖端智能物流项目）和 Y 事业部（主要致力于用大数据和人工智能技术打造智慧供应链）。
持续的技术投入，在订单处理、分拣、配送、以及供应链方面实现更加自动化。
运营方面，在公司内部推进Big Boss项目，将物流服务的能力进行积木化拆解。将原有的强耦合的模式拆解成不同的业务模块，比如小件仓配业务，入库、上架、拣货、打包模块，解锁之后，为各种不同商家提供积木式服务，从而实现更为精细化的管理。
疫情的不可抗力，其他电商平台因工厂停工、档口缺货、快递停运等缘故业务受限。即便现在的三通一达逐步恢复，也只能达到四成运力。
京东凭借强大的仓配能力和快捷的物流服务，保持高效运作，占据用户心智和市场份额，为一季度的业务增量打下基础。
这个结果，京东配得起那句“机遇属于所有有准备的人”。
但疫情总是会结束，疫情之后的长远发展，还是要拼自身实力。
对于京东来说，机遇和挑战并存。
京东物流的入场只会让行业竞争更加激烈，最终获益的还是消费者。
如何在不打价格战的前提下，让消费者持续地看到京东的优势，完整保留疫情期间的留存用户，是很重要的课题。
混沌大学| 京东物流：一体化供应链服务，重新定义物流价值-王振辉
中信证券| 京东物流对顺丰产生实质竞争么？
部分图片来自京东物流官网，京东财报整理而成
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