摘要：今天，我将结合安能物流网络发展的实践，讲一讲网络物流的数字化探索。最近几年，物流业发展非常快，用一句话来总结，今天中国物流有两个方面——巨大的存量和快速的增量。一、中国物流市场正在起变化我国物流总费用占GDP的比重为14.9%，大概有11万...
今天，我将结合安能物流网络发展的实践，讲一讲网络物流的数字化探索。
最近几年，物流业发展非常快，用一句话来总结，今天中国物流有两个方面——巨大的存量和快速的增量。
一、中国物流市场正在起变化
我国物流总费用占GDP的比重为14.9%，大概有11万亿。这个存量主要是为工厂服务的，这是传统的B2B物流。从2008年到现在发展了一个快速的分枝——B2C物流。由于供应链扁平化趋势，驱动了一个面向消费者的物流，每年的增长在30%左右，这是一个巨大的增量。这个市场每年总共有2万亿左右，所以由此诞生了一大批新兴的物流生态，比如仓配、外卖，还有一些细分的物流品种。
过去七八年，所有快速增长的物流公司几乎是面向消费者的，这是中国物流发生的一个最大的变化。这些面向消费者的物流有一个共同的特征，网络化、碎片化，比如订单碎片、用户碎片，任何一个老百姓都需要，这跟传统物流以线为主、以仓为主、以区域为主的特点，是完全不同的。
安能是一个典型的案例。在过去六七年里，我们是中国成长最快的网络型公司。目前我们有两张网络，快运网有14000个零担网点，快递网有14000个快递网点。安能快递只做了一年，还是一个规模较小的新兵，但是安能快运网络已经是行业第一，覆盖率和货量规模全国第一。
这样的网络全国有很多，比如顺丰、EMS、三通一达、安能、德邦，规模都很大，这些网络型公司的管理是未来中国物流的主要形态。一个大规模网络型公司如何管理，这是大家面临的挑战。
二、下半场竞争靠精细化管理
网络型物流具备规模效应，当网络的单量在逐渐增长的时候，单位网络成本也在逐渐下降。比如，当网络只有100万单的时候，成本会非常高。所以，物流网络的前半场竞争，就是规模竞争，规模扩大会带来成本的急剧下降。但在发展到一个阶段之后，成本的降幅会越来越小。竞争的下半场，其实已经无法依靠规模带来的成本效应去战胜对手。下半场竞争靠什么？靠网络的精细化管理。同样的成本，怎样把网络的实效、品质、服务做好，这是决定竞争力的关键。
过去的七八年，中国网络物流打的是规模战，但是以后打的是精细战。如今的领先企业不是靠成本领先，而是靠精细化管理，靠网络的品质管控，靠服务管控，来赢得市场更多的增量。市场竞争上半场的规则和下半场的规则完全不同。中国物流网络竞争已经进入到下半场，这场战役以精细化管理为武器。一般来说，1000万单体量可以支撑一个密集庞大的全国公路网，超过1000万单后，就不能靠规模、靠成本去竞争。怎么办？这时候就要靠精细化管理。
三、数字化物流网络内部管理三要点
中国有三个最典型的细分市场，商务件市场、电商快递市场、零担快运网络市场。这三个市场是完全不一样。
大家喜欢把中国的快递跟美国的快递做对比，但我要提醒大家，中国快递跟美国快递完全不一样，美国一天产生5000万个快递包裹，其中4000万个是商务件，1000万个是电商件。美国没有独立的电商件市场，所有的电商件必需跟商务件一起走，因为件量太小。在中国，每天产生的1.2亿个包裹中，3000万个是商务件，9000万个是电商包裹，所以电商件市场是商务件市场的好几倍。预计再过四五年，电商件市场可能会增长到商务件的10倍。
中国有两个完全独立的快递市场，一个是商务件市场，以顺丰和EMS为主体，主要走航空；另一个是电商快递市场，以三通一达、百世、安能等为主体，主要走公路。这两个市场完全细分，不重叠。电商件市场非常庞大，预计5年以后，日均包裹量将达2亿个。
而零担快运市场更大，安能、德邦是这个市场里的领先企业，但是我们的规模量大概只占市场的2%。这么庞大的市场体量可以容纳更多的网络公司进来，像中通、圆通、韵达都已经宣布进入零担快运市场。所以会有越来越多的全国性网络形成。
这些网络如何精细化发展，是我们需要探索的。结合安能网络的发展，我认为可以总结成一句话：数字化物流网络的管理。其中包含三个要点：数字化客户、数字化运营、数字化用户。
在这个B2C的物流市场，买单的是商户，是客户；体验服务的是消费者，是用户；中间段是我们运营体。我们需要从这三个段出发，去发展数字化的客户、数字化的运营和数字化的用户，来提高整个网络的效率和服务品质。
我们有很多非常复杂的物流网络，全国有上百个分拨，有几千条车线，每天定时定点发车，这些车是否满载，是否均衡，很大程度上影响了物流的品质和成本。所以，如何利用算法、数据，动态化优化走货的路由，实现效率，这是我们要考虑的，也是一个非常复杂的课题。
在车线路由数字化管理方面，中国还处于“小学生”水平。我们在两年前就已经启动了一个持续优化车线路由的项目，每月、每周动态地评估车线，优化路由，所以我们现在已经实现了每周一次的升级换代，每周都有一个升级建议提出，对车线动态优化，以持续提升车线效率。
另一方面，是对分拨场站的优化。形象地说，一个场站就像一个餐馆，翻台率就代表了效率。场站的码头、车位、人员是有限的，如何利用有限的资源实现更高速的流转，需要方法和手段。所以，要对分拨做可视化管理，保证所有的人工、票量实时信息化互动。现在我们已经把所有数据结合到微信的一个小程序里，我们全国193个分拨所有管理人员，能够在第一时间看到所有分拨的动态流转数据。我们的信息全部扁平化，CEO和操作组长同时拿到信息，实时处理，只有这样才能实现实时决策，实时优化。只有实现实时的信息决策，才能更新和迭代我们的管理。
还有客服工作。我们大概有500多个客服人员，每天要接3万多个电话。为提升用户体验，提高人员效率，我们刚刚上线了智能客服系统，但是还有大量的优化工作要做。如何让机器人来实现重复的客服工作，让80%的电话由机器人来接，只有20%的电话由人工来处理，这个是我们数字化客服方面努力的方向。
还有网点。安能全网有28000个加盟网点，如何附能这些网点，实现他们的实时智能化管理？我们有一个免费的网点智能360系统，用这个系统，我们可以管理网点客户和车辆，可以动态实时监控所有的业务数据。现在我们的网点可以实时智能地管理业务，可以更高效实现业务的协同。
这是我们整个数字化运营的架构。在内部的管理上，我们车线、分拨、客服、网点四个最核心的部件，已经实现了数字化、透明化的管理和呈现。我们在一个系统平台上，通过各个模块无缝地实现数字化管理。当然，这个平台每年都在迭代，我们有500多人的IT团队，每年大概投入5000万元来持续优化网络。应该说三年间我们只实现了一小步，跟我们未来的设想相比，还有很大的差距。我们每年都设有升级数字化管理网络的计划。
四、未来网络型公司机会巨大
除了内部管理上的数字化，我想更有价值的是如何实现体系外的数字化，比如如何用数字化来管理客户。
客户把包裹包装完送给网点，网点拿到包裹要重新分拣一遍，然后再送到分拨。这个过程中两个打包分拣的重复环节，其实可以合并。如果把客户的ERP系统跟我们的ERP系统打通，让客户成为网点的承包区，客户就可以直接使用我们的系统，知道他的货物要经过哪个路由，应该怎么打包，就可以省略一个打包环节，从而更高效地处理订单，并节省一部分成本。所以，我们在全网推广，让一些中大型客户成为网点的承包区，把系统推给客户，让他们成为安能生态体系的一环。
这样还可以减少投诉，因为客户就在ERP系统里，他可以实时了解网络中所有的问题，他可以挑选路由，变后期投诉为前期预防。
让客户参与到我们整个网络的环节设计，只有这样才能实现最大的效率和体验提升。通过系统接入还可以拿到客户的发货数据，未来我们可以基于此开发新的产品，比如金融产品。现在，我们已经在几百个客户中推广了数字化管理模式，让他们接入ERP系统。未来我们还会全面普及。
除了内部数字化管理和客户数字化管理，更重要的是用户数字化管理。实际上，腾讯和阿里的客户也是快递公司的客户，数以亿计。因为很多快递公司没有互联网基因和数字处理基因，导致获取用户数据之后，无法实现效益的转化。
所以，所有网络型公司都存在巨大的机会。我们要更好地与客户实现互动，在这个过程中实现对C端用户更多增值产品的转化，比如针对C端用户的金融、零售，像顺丰推出的C端用户理财等。对所有的网络型快递公司来说，这是一个启示。大家都有同样的机会，关键在于怎样更好地数字化用户，怎样实现用户价值的二次转化。对所有快递公司来说，这是实现自身商业模式脱胎换骨变化的机会。
综上所述，物流网络的数字化是一个没有终点的征途，非常复杂，涉及到每个环节，每个细节，需要通过持续的优化，不停的迭代，甚至要历经十年才能大成。今天大家都在谈无人机、仓库机器人，我觉得这只是某个环节点的简单提升。整个物流网络的数字化是一个非常复杂的工作，绝非无人机、仓库机器人这么简单。
网络型公司下半场竞争的关键点，在精细化管理上，而精细化管理必须通过数字化来实现，没有别的途径。
我们存在巨大的机会。我坚信，未来中国一定会出现千亿美元市值的网络型物流公司。希望大家一起加油，为实现中国物流网络的提升而共同奋斗。
来源：今日安能，物流指闻整理发布
