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安能物流王拥军:未来十年,安能只做一件事

时间:2022-10-09 15:38:05 | 浏览:2417

物体的移动和流通自古就是社会发展进程中必不可少且具有推动作用的环节,上世纪80年代,“物流”一词被引进中国,物品的流通不再仅仅是运输这么简单,而是包含了物品从供应地向接收地的实体流动过程中,根据实际需要,将运输、储存、装卸搬运、包装、流通加

物体的移动和流通自古就是社会发展进程中必不可少且具有推动作用的环节,上世纪80年代,“物流”一词被引进中国,物品的流通不再仅仅是运输这么简单,而是包含了物品从供应地向接收地的实体流动过程中,根据实际需要,将运输、储存、装卸搬运、包装、流通加工、配送、信息处理等功能有机结合起来实现用户要求的过程。

安能物流崛起的秘密

早在1993年,顺丰快递和申通快递就已经成立,进入新世纪之前,韵达快递和圆通快递也已组建。物流行业的发展为电子商务的腾飞做了铺垫,但也面临严峻的考验。物流行业的整体情况仍是小摊小铺各自为战,规模较大的正规物流公司屈指可数,极度分散和低技术含量导致恶性竞争循环。2007年,复旦毕业、有着丰富职业经历的王拥军看到快递、快运行业的广阔前景和与之并不匹配的现状,认为物流行业有无限机会,他能够在此大展拳脚,便决心投身于物流业。“那时的物流业处于行业发展周期的早期,就像刚刚出来黑白电视机的家电行业,前景非常宽广。”2011年,决心深耕于此的王拥军以合伙人的身份加入了刚创业一年的安能物流,彼时只有20个网点的名不见经传的快运公司。经年累月的工作和学习让王拥军参与到了物流行业标准规则的制定中:从建立公司体系到价格的标准化,从市场开拓到制度创新,安能物流参与到中国物流业的成长周期中,王拥军也在这股浪潮中感到无比兴奋和骄傲。

王拥军认为,团队有创新的基因是成功的关键。安能物流的团队不满足于“做一点小生意”,而是有大梦想、愿意创新的团队。这家创业仅一年多的物流公司凭借创新基因吸引了王拥军,也开始行业规范化、标准化的进程。

开创加盟制

作为投入巨大的行业,安能物流创业伊始甚至遇到过几次“资金链断裂”的窘境。直到2012年底,安能首次引入了来自红杉资本的外部资金,现金流充足起来。提到曾经的困难,王拥军感受到的却是团队的凝聚力,“团队如果没有高度凝聚力克服困难,也不会有后来的机会。”王拥军所言的机会是指安能物流开创的加盟制。如今,安能是快运行业的龙头老大,单日出发货量峰值超过了42000吨,当初的20个网点扩张到如今的2万余个,遍及全国各个城市、乡镇,成为中国最大的快运网络——加盟制网点功不可没。

现在,网点加盟已经是中国网络式物流发展的标准模式,但在几年前,中心直营+网点加盟+最后一公里加盟的安能模式还是一项了不起的创新。几年前,中国乡镇的物流行业普遍各自为战,大大小小的物流公司良莠不齐,缺乏服务意识和行业标准;另一方面,由于地理因素资源很难触达,加盟模式实现了最后一公里送达。为了与加盟制配套,实现全国跨省运输,安能建立了一个类似于高铁网络的体系:全国170个分拨站以定时定点的班车串联,货车到达站点后,再通过最后一公里的加盟商将货物送到每一位客户手中。加盟制的好处在于:首先,加盟商能够解决一部分发展资金的需求,从前,安能新开一个网点从租场地到门店装修,再到买车、雇佣劳动力,要花费上百万的成本,而且还要承担几个月甚至一年的亏损期;而加盟商自己做老板,店面不用多大,还可以兼营,甚至可以没有固定的地方,请亲戚朋友来做帮手,不需要付固定工资,按件提成,由此将固定成本降到最低,投入30-40万,能在一年之内回本并很快获得盈利。这对于县城、村镇的老百姓来说是很好的个体生意。另一方面,安能为加盟商提供品牌、定时定点的运输网络和管理经验,使加盟商从“游击队”变成“正规军”;此外,县城、村镇的老板们在当地沉淀的资源也很可观,是总部设立网点需要几年才能累积起来的。安能的生意通过一个个加盟网店迅速遍及了全国,定时定点+最后一公里配送对客户高度的承诺与优质的服务也带动了加盟制的普及,因此,加盟制产生利润的效率是极高的。“中国人都喜欢当老板,因为这代表了一种希望”,王拥军说。有了赚钱的动力和难以触达的资源,加盟商投入30万或许就能干公司投入100万才能做到的事。可见,加盟制不仅仅是制度创新那么简单,更是对社会资本的高效利用,用最少的钱来带动整个物流网络的升级,“是非常适合中国国情的方法”。在今天,城市中的物流已经形成密布的网,物流越发展,越要求广度和深度。加盟制就是越偏远、越有优势的一种制度,在一个小村镇,加盟商可以非常灵活,这样一条“农村包围城市”的发展道路,最接地气,因此也最有生命力。

具体的管理则很复杂,从加盟商的加盟意愿到规章制度,从扶持其发展再到建立管控体系,如何提高服务质量和运营效率,都需要不断完善;在安能物流遍布全国的快运网络中,有大量的不同公斤段的产品,在全国建立了170个分拨中心和3000多条车线,如何通过实时调度中心,利用数字化方式精耕细作,优化每辆车的满载率和直发率来降低成本,是一套复杂的流程。为了解决这些问题,安能每年要在IT上投入一亿人民币来建立系统的规划能力、调动能力和管理能力。其中,包括高度数字化的监控体系对全国的KPI进行管理,将全部生态体系运营数字化,把每个加盟商输入安能的物流管理系统,综合优化人效、车效、场效。具体来说,“如何做到准时到达和减少货损?我们的监控体系在每个环节都有跟踪统计,只有每个网点都遵守规则,整个体系才会完善,才能保证服务品质”。

省出“一分钱”

如何省出1分钱?扩大规模是重要举措之一。王拥军提到,2019年安能在每件货物上优化出4分钱的利润,产生了4亿元的收益,靠规模产生效益,是实体经济能够在激烈竞争的今天产生差异化的重要依据。“现在,客户对价格极度敏感,想要比竞争对手多收一分钱都很难”,王拥军描画出了目前实体经济高度竞争的局面。2019年,安能物流两次降低计抛比,也就是下调了价格,此举大大提高了运输货量,但是并没有削减利润。“我们不会亏钱去获取规模,而是持续实现有效规模。”王拥军解释,实际上降价是出于季节性促销的考虑,淡季时车的满载率下降,适度降价可以“填车”;到了11月、12月左右的旺季时再涨价。另外,长期来看,随着效率的持续提升,成本逐年下降,因此安能愿意将成本下降的70%-80%的额度返还给市场,以获取更大的有效规模。今年,安能通过对大量的车的调度、场的调度、人的调度,省下了4分钱,除了扩大规模,还囊括了数字化管理、在科技方面的投入、运营基因在提升效率上的综合作用。任何一个规模化的企业都在实行数字化的管理以达到效率的优化。快递行业已经享受到效率提升带来的红利,也因此获得了对高科技的买单能力;而花高价购买到的科技工具是否能真正为其所用,与管理相结合,就需要团队的运营基因发挥作用。举例来看,红枣、大米、电子设备、家具等不同品类的货物价格都不一样,家居体积大、电子设备重、红枣轻,如何给品类定价?怎样制定促销政策?怎么保证车辆的满载率和准点率?通过技术收集和挖掘的数据非常重要,但是要在实际中应用,还需要结合团队多年以来沉淀的经验。这就是王拥军强调的运营基因——长期浸润在物流行业,安能的团队深知要怎样把一个17.5米的车厢装满,装好。其实,物流行业不仅仅是运输货物这么简单,而是物理、数学、管理学等等学科的结合体,怎样装车最划算、收入最高?今天去收货会收到铁块、棉花、服装还是食品?电子设备还是家具?这要依靠经验去做精准的匹配,如果一辆车没装满,效率就比竞争对手低,利润就下降,这就是物流行业效率战的残酷。如果缺乏运营经验,就无法制定出与本地特色和本地产业结合的策略,价格调整政策也会显得生硬、不切实际。

王拥军认为,现在正值整个物流市场结构化转型的时机,快运行业的小票快运仍保持20%的快速增长,这时安能要快速加码,抢占规模优势,并通过数字化管理提升效率;更重要的是,团队自身与时俱进,将沉淀的经验运用到新的时代中,形成竞争差异化。

安能作为快运业龙头老大,拥有价格制定权,每年年初制定新的价格政策,在主力产品段适度下调价格,让利给市场,不仅提高安能的货量,还驱动整个行业将效率发挥到极致。可见,所谓效率战,是可持续盈利的价格战,节省出的钱才能变成利润,而非一味降价。快递业的“三通一达”和百世都已经上市,快递包裹的价格每年都有所下调,而三通一达的利润实际上每年都在上升——这就是极致的效率战带来的利润差距。有的公司能做到每个包裹利润达到5毛钱,有的可能只有5分钱,这则体现了提升效率的能力的差距——即数字化管理的程度、运营的效率和科技手段的运用。通过这些方式,安能在2019年省出了4分钱,在安能和其他企业之间拉开了差距:使安能的规模和成长率远超其他企业。长远来看,每一分钱都带来了1亿人民币的收益,五年以后,或许1分钱将带来3亿的利润。

快运行业的未来

今年双十一,安能物流的MiNi电商票数(70公斤以下的公斤段)突破了40万,现在,MiNi小包的票数已经占到安能整个网络的72%,而在三年前仅有10%,增长速度非常快。对于安能来说,这是一个新的变化。王拥军说,快运网络除了货量之外更要看票重结构,MiNi电商系列产品的票数比重量更重要。首先,因为同样的吨位,小票的毛利更高;其次,小票能够提升网络密度,增加加盟商送货的票数,降低每单票送货成本,最终整个网络在市场上更有竞争力,加盟商也更容易赚钱,于是驱动加盟商再拆分成更小的加盟商。这增加了安能的网络密度,提升竞争壁垒。

从市场的角度看,客户的需求多是小票,增长速度更快。中国整个供应链发生的重大革命就是去多层分销,变成单层分销或在网上直接卖给消费者,现在,包裹越来越小,频次越来越高,带动了客户供应链效率的提升。这个是市场跟经济结构转型带来的机会,安能势必要把握这个机会。

现在,安能已经成为快运龙头,未来的机会在哪里?王拥军认为,要关注长期的、可持续的、相对不变的东西。今天,安能面对市场有很多机会,但是其中多是“伪机会”。快运小票的增长和盈利是未来十年周期的一个长期趋势,所以安能将这个趋势看做压倒一切的战略中心。“如果今天还要做什么,那就是什么都不做,就做运营和效率的提升,确保我们在快运市场发生重大结构性变化的这个战略窗口期,牢牢地成为绝对的龙头。”在运营效率上,安能要做到比所有竞争对手有更大的优势,每年抓住30%-40%的增长,将效率优化到再省一分钱,经过5-10年的积累,王拥军相信安能将成为物流行业的绝对“巨无霸”。

在团队的共同奋斗中,安能总结出的经验是信任和开放。王拥军相信,对核心的管理团队要给予充分的信任,尤其在困难和波折期的时候,信任更能激发出凝聚力。开放则是今天的企业最应该保有的态度,如今公司面临的压力和挑战是多方面的,需要拥有各方面才能的人才,技术、运营、管理、融资,企业是一个系统过程,大家在每个环节需要形成互补。“现在,安能既有数字化管理应用能力非常强的管理人才,又有非常接地气的运营人才,在与投资人的沟通、董事会的管理和战略规划方面,也有很优秀的人才,最终形成了一个互补的综合性团队。安能在快运行业是中国最开放的团队,能够容纳来自五湖四海不同背景的人才,只要对公司有贡献,能够发挥价值,我们就会包容这样的人。”王拥军发自内心地信任安能的团队,这也是人才能够最大化地发挥个人价值的开放的环境。

对于王拥军个人而言,他从一个“无知者无畏”的初来乍到者,成为物流快运行业的推动者、标准制定者和见证者,仍然铭记着,要看向未来。“重要的是为未来十年设立一个有挑战性的目标,否则就不会进步,就会丧失竞争力。”这份危机感给王拥军持久的动力,给安能物流前进的方向。

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